СОЦИАЛЬНО-ОТВЕТСТВЕННЫЙ КАПИТАЛИЗМ: ОПЫТ КОМПАНИИ Nucor (США)Основная проблема. В середине 70-х гг. ХХ в. металлургическая компания Nucor столкнулась с сильной конкуренцией со стороны дешевой импортной стали.
В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America, что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe, использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 Nucor не произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного доллара прибыли.
Компании оставалось одно из двух – возродиться или исчезнуть, превратиться в «песок истории».
Решение и результатИверсон и его команда на Nucor посчитали импорт Божьим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении. Он даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок.
Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, — рассказывал Иверсон. — Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались».
Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании». В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности: 1) создании корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов и 2) внедрении новых технологий.
Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересы рабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитарную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон сказал в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы» против «них»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность… Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой. Практически 100% успеха Nucor приходится на ее способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней.
Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет. Дешевая фанерная мебель в фойе, которое само не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil's Diner, маленьком кафе через дорогу.
Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле, у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка. Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы платить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, — рассказывал Полман. — Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь».
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата у рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь». Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.
Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 сотрудников, а не только менеджеров и директоров. Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.
На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.
Вся технологическая философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.
Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40 человек. Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены. «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, — сказал один из руководителей Nucor. — Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым».
Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.
Nucor завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных и электродуговых печей. Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий.
Пионеры в запуске передовых технологий для производства стали на мини-заводах. Искали новые разработки по всему миру. Готовы были жертвовать колоссальные средства (до 50 % акционерного капитала) на новые технологии, которые другие рассматривали как слишком рискованные, такие как непрерывный отлив стали с использованием тонкостенной печи.
Nucor добилась технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986 году.
В качестве ключевого разработали новый показатель — прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого удалось добиться за счет использования показателя прибыли на тонну готовой стали.
Nucor начала «вращение своего маховика» в 1965 году, сначала пытаясь избежать банкротства, затем начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше. Затем, примерно в 1975, Nucor осенило, что просто спокойно работая, они могут стать №1, самым рентабельным производителем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975, он сказал: «Марв, я думаю, что мы можем стать компанией №1 в Америке» в 1975! Я сказал: «Кен, а когда ты собираешься стать №1?». «Не знаю, — сказал он, — но если мы будем продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми». На это ушло больше 20 лет, но Nucor продолжал раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили любую другую компанию в отрасли в списке Fortune 1000.
Когда попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, он сказал: «Основными факторами были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии». Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20% нашего успеха — это технологии, которые мы используем…, но 80% нашего успеха - это корпоративная культура нашей компании».
Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании. Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500.
Nucor является крупнейшим производителем стали в Соединенных Штатах, с суммарным объемом продаж в $12,7 млрд в 2005. Компания также лидирует в США по объему переработки металлолома, перерабатывая его порядка 17 млн тонн ежегодно. Штат Nucor насчитывает более 11 тысяч сотрудников, которые заняты на предприятиях в 15 штатах США.http://www.nucor.com/investor/news/?rid=2159184
Это опыт: Иверсон Кен Кен Иверсон, глава компании Nucor, руководивший её преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире. До своего повышения возглавлял в этой же компании подразделение балочных перекрытий.
Главу компании Кена Иверсона Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал следующим образом: «Кен — очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бы таких результатов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он сказал: «Да ладно, это не так уж важно». И он действительно такой — скромный и простой».
Вход
Регистрация
Правила форума
FAQ
Поиск
